Muchas mipymes saben cuánto vendieron durante el último mes, pero no necesariamente cuánto ganaron.
Conocen el saldo de su cuenta bancaria, pero no siempre disponen de una proyección de caja para los próximos tres meses. Saben que existen retrasos, reprocesos, fallas o reclamos, aunque pocas veces pueden determinar cuánto les cuestan realmente.
No se trata de falta de esfuerzo.
En las empresas de menor tamaño, los dueños y sus equipos suelen trabajar intensamente. El problema es que, cuando no existen mecanismos adecuados de medición, gran parte de ese esfuerzo se concentra en resolver urgencias, apagar incendios y tomar decisiones con información incompleta.
En ese escenario, la intuición termina convirtiéndose en la principal herramienta de gestión. Y aunque la experiencia del dueño puede ser tremendamente valiosa, incluso la mejor intuición necesita datos que permitan confirmar si la empresa avanza en la dirección correcta.
Las mipymes son mayoría, pero enfrentan grandes brechas
Las micro, pequeñas y medianas empresas constituyen una parte fundamental de la estructura empresarial chilena.
De acuerdo con la Séptima Encuesta Longitudinal de Empresas, publicada por el Ministerio de Economía, Fomento y Turismo en diciembre de 2024, las micro, pequeñas y medianas empresas representan conjuntamente el 97% de las empresas incluidas en el universo del estudio.
La encuesta busca caracterizar a las empresas formales chilenas cuyas ventas anuales superaron las 800 UF. Su periodo de referencia comprende los años 2020, 2021 y 2022, mientras que el levantamiento de la información se realizó durante 2023. De las aproximadamente 409.300 empresas representadas, un 43% corresponde a microempresas, un 54% a pequeñas y medianas empresas y solo un 3% a grandes compañías. (Ministerio de Economía)
Estas cifras demuestran que hablar de mipymes no significa referirse a un segmento marginal de la economía.
Sin embargo, su predominio numérico no significa que todas cuenten con las mismas capacidades de gestión, financiamiento, digitalización o análisis que una gran empresa.Muchas de ellas crecieron de manera orgánica.
Primero apareció un cliente. Después llegó otro. Fue necesario contratar personas, comprar máquinas, aumentar la capacidad, abrir nuevas líneas de negocio o asumir proyectos más complejos.
El conocimiento quedó concentrado en algunas personas, especialmente en el dueño. Las decisiones comenzaron a acumularse y los procesos se fueron construyendo sobre la marcha.Esta forma de crecimiento es completamente natural.
El problema aparece cuando la empresa alcanza un tamaño en el que ya no puede seguir administrándose únicamente mediante conversaciones, experiencia acumulada y revisión de la cuenta bancaria. Lo que funcionaba con tres personas puede dejar de funcionar con diez, veinte o cincuenta.
No necesariamente porque el equipo haya perdido capacidad, sino porque la organización ahora necesita un sistema.
No todo número es un KPI
La sigla KPI proviene de Key Performance Indicator, que puede traducirse como indicador clave de desempeño.
La palabra más importante es “clave”.
Una empresa puede generar cientos de datos relacionados con ventas, horas trabajadas, compras, cotizaciones, órdenes de producción, reclamos, atrasos, inventarios, remuneraciones o movimientos bancarios. Pero no todos esos datos son KPI.
Un KPI debe estar relacionado con un objetivo relevante para la organización y, sobre todo, debe ayudar a tomar una decisión.
Por ejemplo:
Esta diferencia es fundamental.
Un KPI no existe para decorar una presentación ni para llenar un dashboard. Su propósito es mostrar si la organización está avanzando, desviándose o enfrentando un riesgo que requiere atención.
Dicho de otra forma:
Un indicador que no ayuda a cambiar una decisión es solamente un dato.
Vender más no siempre significa estar mejor
Uno de los errores más frecuentes en las mipymes es utilizar las ventas como principal —y a veces único— indicador de desempeño. Las ventas son importantes, por supuesto. Sin ingresos, ninguna empresa puede sostenerse. Pero vender más no significa necesariamente ganar más.
Una empresa puede aumentar su facturación y, al mismo tiempo:
Desde afuera, esa empresa parece estar creciendo. Desde adentro, podría estar perdiendo liquidez y rentabilidad. Por eso los indicadores financieros deben conversar con los indicadores comerciales y operacionales. No basta con preguntar cuánto vendimos.
También debemos preguntarnos:
Cuando estas preguntas se responden de manera sistemática, la empresa comienza a pasar de una administración reactiva a una gestión con mayor capacidad de anticipación.
Una empresa no puede entenderse solo desde las finanzas
En 1992, Robert Kaplan y David Norton presentaron en Harvard Business Review el concepto de Balanced Scorecard, conocido en español como Cuadro de Mando Integral. Su propuesta surgió como respuesta a las limitaciones de los sistemas de medición concentrados exclusivamente en indicadores financieros. Los autores plantearon que las medidas contables tradicionales podían entregar señales insuficientes o incluso engañosas sobre aspectos como la mejora continua, la innovación y el desarrollo de capacidades futuras. (Harvard Business Review)
El modelo propuso observar el desempeño desde cuatro perspectivas relacionadas:
Esta lógica también puede aplicarse a una pyme, sin necesidad de construir un sistema excesivamente complejo.
|
Perspectiva |
Pregunta clave |
Posible indicador |
|
Finanzas |
¿Estamos generando resultados sostenibles? |
Margen operacional |
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Clientes |
¿Nuestros clientes están satisfechos? |
Reclamos o tasa de recompra |
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Procesos |
¿Estamos ejecutando correctamente? |
Entregas a tiempo |
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Aprendizaje y crecimiento |
¿Tenemos las competencias necesarias? |
Capacitación, rotación o ausentismo |
Lo interesante no es observar estos indicadores de manera aislada, sino comprender cómo se relacionan. Una mayor capacitación puede disminuir los errores. Menos errores pueden reducir los reprocesos. Menos reprocesos pueden mejorar los plazos de entrega. Mejores plazos pueden aumentar la satisfacción del cliente. Y una mayor satisfacción puede generar recompra, recomendaciones y mejores resultados financieros.
Esa es la verdadera utilidad de una mirada integral. Los indicadores dejan de ser números separados y comienzan a contar la historia de cómo funciona la empresa.
Los KPI muestran el desempeño; los OKR orientan el esfuerzo
Los KPI suelen confundirse con los OKR, pero no cumplen exactamente la misma función. Los KPI permiten observar el desempeño de una actividad, proceso o resultado relevante. Nos indican, por ejemplo, si el margen está disminuyendo, si las entregas se están atrasando o si la cobranza está demorando más de lo esperado.
Los OKR, por otra parte, ayudan a establecer hacia dónde quiere avanzar una organización. La sigla proviene de Objectives and Key Results, es decir, objetivos y resultados clave. El desarrollo de esta metodología se asocia a Andy Grove y a su trabajo en Intel, tomando como antecedente la administración por objetivos impulsada anteriormente por Peter Drucker. Posteriormente, John Doerr contribuyó a extender su utilización hacia otras organizaciones y empresas tecnológicas. (What Matters)
En términos sencillos, un OKR combina dos elementos:
Una pyme podría definir, por ejemplo, el siguiente objetivo:
Objetivo: mejorar la confiabilidad de las entregas a los clientes.
Sus resultados clave podrían ser:
En este caso, el OKR establece el desafío que la organización desea alcanzar.
Los KPI, en cambio, permiten monitorear de manera continua variables como el porcentaje de entregas a tiempo, la tasa de reprocesos y los días promedio de atraso.
Ambas herramientas pueden complementarse. El problema aparece cuando cada área formula objetivos ambiciosos de manera aislada.
Producción puede intentar maximizar el volumen. Ventas puede proponerse aumentar la facturación. Compras puede buscar reducir los costos. Finanzas puede intentar contener los gastos.
Por separado, todos estos objetivos parecen razonables. Sin embargo, si no existe una dirección común, podrían entrar en conflicto.
Producción puede aumentar el volumen sacrificando calidad. Ventas puede cerrar negocios con márgenes insuficientes. Compras puede elegir materiales más económicos que aumenten los reprocesos. Finanzas puede reducir gastos que eran necesarios para mantener la operación.
Por eso, tanto los OKR como los KPI deben estar conectados con la estrategia global de la empresa.
No se trata de que cada área corra más rápido. Se trata de que toda la organización avance en la misma dirección.
Medir demasiado también puede ser un problema
Cuando una empresa descubre el valor de los datos, puede caer fácilmente en el extremo contrario: intentar medirlo todo.
Entonces aparecen planillas con decenas de indicadores, dashboards llenos de gráficos y reuniones donde se revisa una enorme cantidad de información sin llegar a conclusiones claras. El problema deja de ser la falta de datos y pasa a ser el exceso de ruido.
Aquí aparece un antiguo principio conocido como KISS, sigla de Keep It Simple, Stupid. Aunque su traducción literal puede sonar poco diplomática —y hasta un poco divertida—, su mensaje es bastante sensato: mantener las cosas simples.
Una pyme no necesita comenzar con cincuenta KPI ni transformar cada actividad cotidiana en una métrica. Puede partir con seis, ocho o diez indicadores realmente relevantes, siempre que estén conectados con sus objetivos, se comprendan con facilidad y exista alguien responsable de revisarlos.
Porque, al final, un tablero que nadie entiende, nadie actualiza o nadie utiliza puede ser muy sofisticado, pero sigue siendo inútil.
Un buen sistema de indicadores debería responder, al menos, cuatro preguntas:
Si estas preguntas no tienen respuesta, probablemente el indicador todavía no está bien diseñado.
Indicadores que muestran el pasado y otros que permiten anticiparse
No todos los KPI cumplen la misma función. Existen indicadores de resultado, conocidos como lagging indicators, que muestran algo que ya ocurrió.
Algunos ejemplos son:
Estos indicadores son necesarios, pero presentan una limitación: cuando aparecen, el resultado ya se produjo.
Por otra parte, existen indicadores adelantados o leading indicators, que pueden advertir anticipadamente un cambio futuro.
Por ejemplo:
La rentabilidad mensual muestra lo que ya ocurrió. En cambio, una caída sostenida en las cotizaciones aceptadas, un aumento de las horas improductivas o una mayor cantidad de entregas retrasadas pueden advertir que la rentabilidad futura está en riesgo.
Una buena gestión necesita ambos tipos de indicadores. Debe mirar por el espejo retrovisor, pero también observar el camino que viene por delante.
Los indicadores también pueden generar conductas equivocadas
Medir no es un proceso completamente neutral. Las personas reaccionan a los objetivos, a los incentivos y a la manera en que serán evaluadas.
Daniel Kahneman, psicólogo y ganador del Premio Nobel de Economía, abordó en Pensar rápido, pensar despacio, publicado originalmente en 2011, la manera en que nuestros juicios y decisiones pueden verse afectados por intuiciones, sesgos, exceso de confianza y formas incompletas de interpretar la información. (Macmillan Publishers)
Kahneman no desarrolló una teoría específica sobre KPI. Sin embargo, sus aportes permiten comprender por qué el diseño de un sistema de medición requiere cuidado. Si un área de producción es evaluada únicamente por la cantidad de unidades fabricadas, podría aumentar la producción sacrificando calidad. Si compras es evaluada exclusivamente por conseguir el precio más bajo, podría seleccionar proveedores que generen retrasos o materiales defectuosos. Si ventas recibe incentivos solo por facturación, podría cerrar negocios con márgenes insuficientes o condiciones de pago poco convenientes. Si operaciones es evaluada únicamente por cumplir fechas, podría lograrlo recurriendo permanentemente a horas extraordinarias.
El indicador mejora, pero la empresa empeora.
Por eso los KPI deben diseñarse escuchando a las personas que participan en los procesos y evitando optimizar un área a costa del resultado general. El objetivo no debería ser controlar a los colaboradores. El objetivo debe ser comprender el funcionamiento de la organización, detectar brechas y facilitar mejores decisiones.
La tecnología ayuda, pero no reemplaza el criterio
Actualmente es posible conectar información proveniente de sistemas contables, bancos, ventas, producción, inventarios y recursos humanos. Las herramientas de inteligencia de negocios, automatización e inteligencia artificial permiten construir proyecciones, detectar desviaciones y presentar información prácticamente en tiempo real. Sin embargo, un dashboard sofisticado no corrige una estrategia poco clara.
La tecnología puede organizar y visualizar los datos, pero los líderes siguen siendo responsables de definir qué importa, qué resultados esperan y qué decisiones tomarán.
Antes de pensar en el software, una empresa debería preguntarse:
Sin estas definiciones, el dashboard corre el riesgo de convertirse en una pantalla atractiva que nadie utiliza.
Comenzar es más sencillo de lo que parece
Una pyme no necesita convertirse en una gran corporación para comenzar a trabajar con indicadores. Tampoco necesita implementar inmediatamente un Balanced Scorecard completo, una metodología formal de OKR o una gran plataforma tecnológica.
Puede comenzar identificando algunos aspectos esenciales:
Lo importante es que los indicadores seleccionados sean confiables, comprensibles y revisados de manera periódica. Los KPI no administran una empresa por sí solos. Su valor aparece cuando los líderes los interpretan, conversan sobre ellos y los convierten en acciones. Porque cuando una empresa no define una ruta, las urgencias terminan definiéndola por ella. Y cuando el día a día se transforma en una carrera permanente por la caja, los plazos y los problemas operacionales, medir deja de ser una sofisticación reservada para las grandes compañías.
Se convierte en una necesidad para sobrevivir, aprender y crecer con mayor claridad.
En definitiva, los números sí importan. Pero importan todavía más cuando están conectados con una estrategia, con las personas y con las decisiones que realmente mueven el negocio.
En ESGmodels ayudamos a las empresas a transformar datos dispersos, procesos y objetivos en indicadores que permitan decidir con mayor claridad. Si este artículo te hizo pensar en la forma en que estás midiendo el desempeño de tu organización, puedes dejarnos un comentario en el formulario de contacto. Nuestro equipo se comunicará contigo para conocer tu realidad y explorar cómo comenzar a medir aquello que realmente mueve tu negocio.
Referencias