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Si solo pudieras mejorar una cosa en tu empresa durante los próximos 90 días, ¿sabrías cuál debería ser?

Tue, 11 Aug 2026 03:10:22 GMT

Medir es importante. Saber dónde concentrar los esfuerzos puede serlo aún más.

En una empresa siempre hay algo que mejorar.

Vender más. Reducir costos. Mejorar la caja. Disminuir reprocesos. Comprar una máquina. Implementar un ERP. Automatizar procesos. Contratar personas. Mejorar los plazos de entrega.

La lista puede crecer bastante rápido.

De hecho, probablemente sea mucho más fácil encontrar diez cosas mejorables que responder una pregunta aparentemente sencilla:

¿Cuál deberíamos mejorar primero?

En el artículo anterior hablamos sobre la importancia de los KPI y de cómo incluso una empresa pequeña necesita información para tomar mejores decisiones.

Pero medir abre un segundo problema.

Supongamos que ya tenemos los indicadores. Sabemos que el margen está cayendo, que los atrasos aumentaron y que la caja está más apretada.

¿Y ahora qué?

Para explorar esa pregunta, imaginemos una empresa ficticia: una pyme industrial que fabrica productos a pedido. Tiene clientes, vende razonablemente bien y está creciendo. Sin embargo, durante los últimos meses algo comenzó a sentirse distinto. Las ventas aumentaron un 15%, pero el margen disminuyó. Aparecieron más horas extra. Los atrasos aumentaron. Producción reclama a ventas. Ventas culpa a producción. Finanzas advierte que la caja está cada vez más presionada.

El gerente concluye:

“Necesitamos vender más para compensar.”

¿Seguro?

Quizás antes de actuar convenga hacer algo menos intuitivo:

pelar una cebolla.

No porque administrar una pyme necesariamente haga llorar —aunque algunos cierres de mes podrían discutirlo—, sino porque en gestión la primera capa que vemos rara vez explica todo lo que ocurre debajo.

Hay que seguir quitando capas.

La primera capa: los números nos muestran síntomas

Lo primero que tenemos frente a nosotros son los indicadores.

Ventas +15%.

Margen ↓.

Horas extra ↑.

Entregas atrasadas ↑.

Caja ↓.

Aquí aparece una contribución fundamental de Robert Kaplan y David Norton. Cuando desarrollaron el Balanced Scorecard, cuestionaron la idea de evaluar una organización únicamente a través de indicadores financieros. Una empresa necesita observar también aquello que ocurre con sus clientes, procesos internos y capacidades organizacionales, porque una mirada exclusivamente financiera puede resultar insuficiente para comprender qué está impulsando el desempeño (Kaplan & Norton, 1992).

Eso amplía nuestra mirada.

La empresa del ejemplo no tiene simplemente un problema de margen. Los números muestran que algo está ocurriendo en distintas partes del negocio al mismo tiempo. Pero aquí aparece una distinción importante: medir un problema no significa haberlo entendido. Cinco indicadores deteriorados podrían representar cinco problemas diferentes. O podrían ser cinco síntomas de una misma causa.

Necesitamos quitar otra capa.

Segunda capa: ¿qué está ocurriendo realmente?

Aquí la estrategia comienza antes de decidir. Richard Rumelt plantea en Good Strategy/Bad Strategy que el núcleo de una buena estrategia contiene tres elementos: un diagnóstico, una política orientadora y un conjunto de acciones coherentes.

La primera palabra es fundamental: diagnóstico.

Volvamos a nuestra empresa.

El gerente observa que el margen cayó y propone aumentar las ventas. Parece razonable. Pero cuando profundizamos en los datos encontramos algo diferente. La empresa tiene suficiente demanda. El problema aparece cuando aumenta el volumen de pedidos: una parte específica de la operación comienza a saturarse. Los trabajos se acumulan, aparecen urgencias, aumentan las horas extra, se compran materiales con menos planificación y algunos pedidos deben reprocesarse para poder cumplir.

Entonces podemos reformular el problema: La empresa no tiene principalmente un problema de ventas. Tiene dificultades para transformar el crecimiento de las ventas en crecimiento rentable.

Eso cambia completamente la conversación. Porque si el diagnóstico es correcto, vender otro 15% podría no solucionar el problema. Podría agravarlo.

Ese es uno de los puntos más interesantes del pensamiento de Rumelt: una estrategia no comienza simplemente declarando qué queremos conseguir. Primero necesitamos comprender qué desafío debemos superar.

Los datos nos mostraron los síntomas. El diagnóstico empieza a conectar esos síntomas y explicar qué puede estar ocurriendo detrás.

Pero todavía nos falta algo. Sabemos que el crecimiento está tensionando la operación. ¿Dónde exactamente?

Quitamos otra capa.

Tercera capa: no todas las mejoras mejoran el sistema

Aquí el pensamiento de Eliyahu Goldratt resulta especialmente útil. Su Theory of Constraints propone observar la organización como un sistema cuyo desempeño está condicionado por sus restricciones.

Volvamos a nuestra fábrica y hagamos el proceso deliberadamente sencillo. Para terminar un producto, cada unidad debe pasar obligatoriamente por cuatro procesos consecutivos. Ninguno puede saltarse una etapa:

Corte → Mecanizado → Terminación → Despacho

Supongamos ahora que la capacidad máxima de cada etapa es:

Corte: 100 unidades/hora
↓
Mecanizado: 100 unidades/hora
↓
Terminación: 50 unidades/hora
↓
Despacho: 100 unidades/hora

¿Cuál es entonces la capacidad máxima de la línea completa? A primera vista podríamos mirar las capacidades de 100 unidades por hora y pensar que existe bastante capacidad disponible. Pero cada producto necesita completar las cuatro etapas antes de poder ser entregado. Corte puede preparar 100 unidades en una hora. Mecanizado puede recibir y procesar esas 100. Pero cuando llegan a Terminación ocurre algo importante: durante esa hora solo pueden procesarse 50. Las otras 50 deberán esperar.

Y como Despacho solo puede trabajar con productos que ya terminaron la etapa anterior, tampoco podrá despachar más de esas 50 unidades terminadas. Por lo tanto, aunque tres de las cuatro etapas tengan capacidad para procesar 100 unidades por hora, la línea completa solo puede entregar aproximadamente 50 unidades por hora.

Terminación se ha convertido en la restricción del sistema. Ahora imaginemos que el gerente ve acumulación de trabajo y decide invertir en una máquina nueva para Corte.

La capacidad de Corte aumenta:

100 → 150 unidades/hora.

Su indicador de productividad mejora espectacularmente. Pero Terminación continúa procesando 50. La capacidad real del sistema completo sigue siendo aproximadamente:

50 unidades/hora.

¿Qué conseguimos? Más capacidad local. Más piezas esperando. Posiblemente más inventario en proceso. Pero no necesariamente más productos terminados y vendidos. Esta es una de las ideas más provocadoras de Goldratt: una mejora local no necesariamente constituye una mejora para el sistema completo.

Y la restricción no tiene por qué ser una máquina. En otra empresa podría ser la capacidad comercial. En otra, el capital de trabajo. En otra, la aprobación técnica. En otra, la información necesaria para cotizar correctamente. Y en muchas pymes puede ser algo mucho más cotidiano: todo necesita ser revisado por el dueño.

Treinta personas pueden tener capacidad disponible, pero si veinte decisiones diarias esperan la aprobación de una sola persona, probablemente encontramos una restricción bastante interesante. Entonces nuestra empresa ficticia acaba de descubrir algo importante.

No necesita simplemente “mejorar producción”.

Necesita comprender qué está limitando el flujo del sistema y qué ocurriría con el resultado del negocio si consiguiera intervenir sobre ello.

Pero aparece otro problema. La empresa también podría mejorar su ERP, renovar vehículos, contratar vendedores, desarrollar un dashboard, capacitar supervisores y lanzar una nueva línea.

Todas parecen buenas ideas. ¿Qué hacemos con ellas?

Seguimos quitando capas.

Cuarta capa: estrategia también significa decir “ahora no”

Aquí aparece Michael Porter. En su clásico artículo What Is Strategy?, Porter distingue la estrategia de la simple eficiencia operacional y pone especial énfasis en las elecciones y los trade-offs (Porter, 1996).

Traducido a nuestra empresa: elegir una prioridad significa aceptar que otras cosas tendrán que esperar.

Supongamos que dispone de $20 millones para invertir y de una capacidad gerencial limitada para implementar cambios. Podría repartir esos recursos:

$4 millones en marketing.

$4 millones en software.

$4 millones en capacitación.

$4 millones en equipamiento.

$4 millones en automatización.

A primera vista parece prudente.

Estamos mejorando cinco cosas. Pero aparece una pregunta bastante más incómoda:¿alguna de esas cinco inversiones está resolviendo aquello que realmente limita el desempeño del negocio? Si no lo sabemos, distribuir recursos puede sentirse responsable y, al mismo tiempo, diluir el impacto.

Porque el recurso escaso no es solamente dinero. También son las horas del gerente, la atención de las personas, la capacidad para implementar cambios y la energía de la organización. Una empresa puede tener siete proyectos importantes. Lo que difícilmente puede tener son siete prioridades número uno.

Elegir no significa necesariamente que las otras iniciativas sean malas. Puede significar algo mucho más sencillo: “Esto es importante, pero ahora no.” Y a veces esa es una de las decisiones más difíciles de tomar.

Seguimos pelando.

El centro de la cebolla: encontrar un desafío importante, pero también alcanzable

Después de mirar los indicadores, entender mejor el problema, identificar qué está limitando al sistema y aceptar que no podemos hacerlo todo simultáneamente, llegamos finalmente al centro de nuestra cebolla.

Y aquí volvemos a Richard Rumelt. En The Crux, Rumelt desarrolla una idea particularmente interesante: hacer estrategia no consiste simplemente en identificar el problema más grande que tiene una organización. Hay problemas enormes sobre los cuales una empresa tiene muy poca capacidad de acción.

Una pyme puede enfrentar una desaceleración económica, la entrada de un competidor internacional o un cambio tecnológico que transforma su industria. Son desafíos importantes. Pero decidir: “Durante los próximos 90 días solucionaremos la desaceleración de la economía.” Probablemente no sea una estrategia demasiado útil.

El desafío sobre el cual concentramos nuestros esfuerzos necesita combinar dos características: Ser suficientemente importante como para que avanzar sobre él produzca una diferencia relevante y suficientemente abordable como para que la organización tenga posibilidades reales de hacerlo.

Ahí está la esencia del crux. Volvamos por última vez a nuestra empresa.

El análisis mostró que Terminación está restringiendo la capacidad del sistema. La empresa podría resolverlo construyendo una nueva planta, comprando varias máquinas y duplicando su capacidad. Impacto potencial: enorme.

¿Es una alternativa realista para los próximos 90 días? Probablemente no. Pero quizás los datos muestran que una parte importante de las 50 unidades por hora de capacidad teórica se pierde porque Terminación espera materiales, recibe información incompleta o debe repetir trabajos defectuosos provenientes de etapas anteriores.

Eso cambia la pregunta. Ya no necesitamos: “Duplicar la capacidad de la empresa.” Podríamos proponernos algo mucho más concreto:

“Durante los próximos 90 días aumentaremos la capacidad efectiva del proceso crítico reduciendo esperas y reprocesos.”

Sigue siendo importante. Pero ahora también parece alcanzable. Y esa combinación importa. Porque una estrategia demasiado ambiciosa puede terminar siendo simplemente una aspiración. Mientras que una demasiado fácil puede cumplirse sin cambiar significativamente el desempeño.

El desafío está en encontrar aquel punto donde vale la pena actuar y, al mismo tiempo, tenemos una posibilidad razonable de producir un avance real. Del foco a acciones que se refuerzan. Encontrar ese desafío tampoco basta.

Aquí recuperamos las otras dos partes del núcleo estratégico planteado por Rumelt: una política orientadora y acciones coherentes. Podemos explicarlo de manera bastante sencilla. Si hemos decidido cuál es el problema sobre el que concentraremos nuestros esfuerzos, nuestras principales acciones deberían apuntar en la misma dirección.

En nuestra empresa podríamos:

Asegurar que materiales e información estén disponibles antes de que un trabajo llegue a Terminación;
Reducir los reprocesos que vuelven a consumir la capacidad de ese proceso;
Revisar la programación para evitar tiempos muertos innecesarios;
Monitorear semanalmente la cantidad de productos efectivamente terminados, los atrasos y el margen;
Postergar temporalmente iniciativas que consuman capacidad gerencial pero no ayuden a resolver este desafío.

Son acciones diferentes. Pero no son cinco proyectos independientes.

Todas atacan el mismo desafío y se refuerzan entre sí. La planificación evita esperas. La reducción de reprocesos libera capacidad. Los indicadores permiten saber si las acciones están funcionando. Y la decisión de postergar otros proyectos protege el foco. Ahí aparece la coherencia.

Es muy distinto de declarar simultáneamente como prioridades: implementar un ERP, aumentar las ventas, renovar la página web, comprar maquinaria, reducir inventario y lanzar una nueva línea de productos. Todas podrían ser buenas ideas. Pero juntas no necesariamente constituyen una estrategia.

La coherencia aparece cuando las acciones responden a un diagnóstico común y concentran los recursos disponibles sobre aquello que hemos decidido resolver.

Así, los 90 días dejan de ser simplemente una fecha. Se convierten en un horizonte de foco y acción alcanzable. Después de quitar las capas. Comenzamos nuestra historia observando cinco indicadores deteriorados. Podríamos haber creado cinco proyectos. En cambio, fuimos quitando capas. Los indicadores nos ayudaron a observar. El diagnóstico nos permitió entender. La mirada sistémica nos ayudó a identificar qué estaba limitando el desempeño. La estrategia nos obligó a elegir y renunciar.

Y finalmente convertimos esa elección en acciones coherentes alrededor de un desafío importante y abordable.

Podemos resumir esta reflexión así:

Medir → Entender → Encontrar la restricción → Elegir → Actuar con coherencia

La metáfora de las capas que utilizamos aquí no corresponde a un modelo desarrollado conjuntamente por estos autores. Es una síntesis conceptual para conectar distintas perspectivas de estrategia y gestión alrededor de una pregunta práctica: dónde concentrar los esfuerzos cuando los recursos son limitados.

Es simplemente una forma de conectar aportes de distintas corrientes de estrategia y gestión para responder una pregunta bastante práctica. Porque administrar una empresa no consiste solamente en encontrar oportunidades de mejora. Eso probablemente sea lo fácil.

Lo difícil es distinguir entre:

lo que podemos mejorar,

lo que sería bueno mejorar,

y lo que realmente necesitamos mejorar ahora.

Y quizás esa diferencia sea todavía más importante en una pyme, donde capital, personas y tiempo gerencial suelen ser recursos especialmente escasos. Por eso los 90 días de este artículo no son una receta.

Son una provocación.

Tu empresa probablemente necesita mejorar varias cosas. Pero si te obligaran a escoger solamente una…

¿Sabrías cuál tendría el mayor impacto sobre el negocio? Y agregaría una segunda pregunta: ¿es algo sobre lo que realmente puedes producir un avance?

Porque el foco no está necesariamente en elegir el problema más grande. Está en encontrar un desafío suficientemente importante para mover el resultado y suficientemente alcanzable para poder actuar sobre él.

Si la respuesta no aparece con claridad, quizás la primera tarea no sea comenzar otro proyecto.

Quizás sea seguir quitando capas.

Referencias

Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1992). The Balanced Scorecard—Measures That Drive Performance. Harvard Business Review, 70(1), 71–79.

Porter, M. E. (1996). What Is Strategy? Harvard Business Review, 74(6), 61–78.

Rumelt, R. P. (2011). Good Strategy/Bad Strategy: The Difference and Why It Matters. Crown Business.

Rumelt, R. P. (2022). The Crux: How Leaders Become Strategists. PublicAffairs.

Goldratt, E. M., & Cox, J. (1984). The Goal: A Process of Ongoing Improvement. North River Press.

Los KPI no son solo para las grandes empresas: por qué importan en las mipymes

Fri, 31 Jul 2026 05:12:03 GMT

Muchas mipymes saben cuánto vendieron durante el último mes, pero no necesariamente cuánto ganaron.

Conocen el saldo de su cuenta bancaria, pero no siempre disponen de una proyección de caja para los próximos tres meses. Saben que existen retrasos, reprocesos, fallas o reclamos, aunque pocas veces pueden determinar cuánto les cuestan realmente.

No se trata de falta de esfuerzo.

En las empresas de menor tamaño, los dueños y sus equipos suelen trabajar intensamente. El problema es que, cuando no existen mecanismos adecuados de medición, gran parte de ese esfuerzo se concentra en resolver urgencias, apagar incendios y tomar decisiones con información incompleta.

En ese escenario, la intuición termina convirtiéndose en la principal herramienta de gestión. Y aunque la experiencia del dueño puede ser tremendamente valiosa, incluso la mejor intuición necesita datos que permitan confirmar si la empresa avanza en la dirección correcta.

Las mipymes son mayoría, pero enfrentan grandes brechas

Las micro, pequeñas y medianas empresas constituyen una parte fundamental de la estructura empresarial chilena.

De acuerdo con la Séptima Encuesta Longitudinal de Empresas, publicada por el Ministerio de Economía, Fomento y Turismo en diciembre de 2024, las micro, pequeñas y medianas empresas representan conjuntamente el 97% de las empresas incluidas en el universo del estudio.

La encuesta busca caracterizar a las empresas formales chilenas cuyas ventas anuales superaron las 800 UF. Su periodo de referencia comprende los años 2020, 2021 y 2022, mientras que el levantamiento de la información se realizó durante 2023. De las aproximadamente 409.300 empresas representadas, un 43% corresponde a microempresas, un 54% a pequeñas y medianas empresas y solo un 3% a grandes compañías. (Ministerio de Economía)

Estas cifras demuestran que hablar de mipymes no significa referirse a un segmento marginal de la economía.

Sin embargo, su predominio numérico no significa que todas cuenten con las mismas capacidades de gestión, financiamiento, digitalización o análisis que una gran empresa.Muchas de ellas crecieron de manera orgánica.

Primero apareció un cliente. Después llegó otro. Fue necesario contratar personas, comprar máquinas, aumentar la capacidad, abrir nuevas líneas de negocio o asumir proyectos más complejos.

El conocimiento quedó concentrado en algunas personas, especialmente en el dueño. Las decisiones comenzaron a acumularse y los procesos se fueron construyendo sobre la marcha.Esta forma de crecimiento es completamente natural.

El problema aparece cuando la empresa alcanza un tamaño en el que ya no puede seguir administrándose únicamente mediante conversaciones, experiencia acumulada y revisión de la cuenta bancaria. Lo que funcionaba con tres personas puede dejar de funcionar con diez, veinte o cincuenta.

No necesariamente porque el equipo haya perdido capacidad, sino porque la organización ahora necesita un sistema.

No todo número es un KPI

La sigla KPI proviene de Key Performance Indicator, que puede traducirse como indicador clave de desempeño.

La palabra más importante es “clave”.

Una empresa puede generar cientos de datos relacionados con ventas, horas trabajadas, compras, cotizaciones, órdenes de producción, reclamos, atrasos, inventarios, remuneraciones o movimientos bancarios. Pero no todos esos datos son KPI.

Un KPI debe estar relacionado con un objetivo relevante para la organización y, sobre todo, debe ayudar a tomar una decisión.

Por ejemplo:

Saber que una empresa vendió $50 millones durante el mes es un dato.
Saber que sus ventas aumentaron un 10% es una métrica.
Saber que el margen bruto disminuyó desde un 30% hasta un 18%, a pesar del aumento de las ventas, es un indicador relevante.
Revisar precios, costos, horas improductivas o trabajos mal cotizados es la decisión que puede originarse a partir de ese indicador.

Esta diferencia es fundamental.

Un KPI no existe para decorar una presentación ni para llenar un dashboard. Su propósito es mostrar si la organización está avanzando, desviándose o enfrentando un riesgo que requiere atención.

Dicho de otra forma:

Un indicador que no ayuda a cambiar una decisión es solamente un dato.

Vender más no siempre significa estar mejor

Uno de los errores más frecuentes en las mipymes es utilizar las ventas como principal —y a veces único— indicador de desempeño. Las ventas son importantes, por supuesto. Sin ingresos, ninguna empresa puede sostenerse. Pero vender más no significa necesariamente ganar más.

Una empresa puede aumentar su facturación y, al mismo tiempo:

disminuir sus márgenes;
acumular cuentas por cobrar;
aumentar sus costos de transporte;
trabajar más horas extraordinarias;
generar mayores reprocesos;
aceptar proyectos poco rentables;
comprometer su capacidad productiva;
deteriorar la calidad de su servicio.

Desde afuera, esa empresa parece estar creciendo. Desde adentro, podría estar perdiendo liquidez y rentabilidad. Por eso los indicadores financieros deben conversar con los indicadores comerciales y operacionales. No basta con preguntar cuánto vendimos.

También debemos preguntarnos:

¿Cuánto margen dejó cada trabajo?
¿Cuánto demoramos en cobrar?
¿Qué porcentaje de las entregas se realizó a tiempo?
¿Cuántas horas fueron destinadas a reprocesos?
¿Qué clientes concentran nuestras ventas?
¿Qué productos o servicios generan realmente valor?
¿Qué compromisos de caja tendremos durante los próximos meses?

Cuando estas preguntas se responden de manera sistemática, la empresa comienza a pasar de una administración reactiva a una gestión con mayor capacidad de anticipación.

Una empresa no puede entenderse solo desde las finanzas

En 1992, Robert Kaplan y David Norton presentaron en Harvard Business Review el concepto de Balanced Scorecard, conocido en español como Cuadro de Mando Integral. Su propuesta surgió como respuesta a las limitaciones de los sistemas de medición concentrados exclusivamente en indicadores financieros. Los autores plantearon que las medidas contables tradicionales podían entregar señales insuficientes o incluso engañosas sobre aspectos como la mejora continua, la innovación y el desarrollo de capacidades futuras. (Harvard Business Review)

El modelo propuso observar el desempeño desde cuatro perspectivas relacionadas:

Finanzas.
Clientes.
Procesos internos.
Aprendizaje y crecimiento.

Esta lógica también puede aplicarse a una pyme, sin necesidad de construir un sistema excesivamente complejo.

Perspectiva	Pregunta clave	Posible indicador
Finanzas	¿Estamos generando resultados sostenibles?	Margen operacional
Clientes	¿Nuestros clientes están satisfechos?	Reclamos o tasa de recompra
Procesos	¿Estamos ejecutando correctamente?	Entregas a tiempo
Aprendizaje y crecimiento	¿Tenemos las competencias necesarias?	Capacitación, rotación o ausentismo

Lo interesante no es observar estos indicadores de manera aislada, sino comprender cómo se relacionan. Una mayor capacitación puede disminuir los errores. Menos errores pueden reducir los reprocesos. Menos reprocesos pueden mejorar los plazos de entrega. Mejores plazos pueden aumentar la satisfacción del cliente. Y una mayor satisfacción puede generar recompra, recomendaciones y mejores resultados financieros.

Esa es la verdadera utilidad de una mirada integral. Los indicadores dejan de ser números separados y comienzan a contar la historia de cómo funciona la empresa.

Los KPI muestran el desempeño; los OKR orientan el esfuerzo

Los KPI suelen confundirse con los OKR, pero no cumplen exactamente la misma función. Los KPI permiten observar el desempeño de una actividad, proceso o resultado relevante. Nos indican, por ejemplo, si el margen está disminuyendo, si las entregas se están atrasando o si la cobranza está demorando más de lo esperado.

Los OKR, por otra parte, ayudan a establecer hacia dónde quiere avanzar una organización. La sigla proviene de Objectives and Key Results, es decir, objetivos y resultados clave. El desarrollo de esta metodología se asocia a Andy Grove y a su trabajo en Intel, tomando como antecedente la administración por objetivos impulsada anteriormente por Peter Drucker. Posteriormente, John Doerr contribuyó a extender su utilización hacia otras organizaciones y empresas tecnológicas. (What Matters)

En términos sencillos, un OKR combina dos elementos:

Un objetivo, que expresa una dirección relevante, concreta y movilizadora.
Un conjunto reducido de resultados clave, que permite comprobar si ese objetivo se alcanzó.

Una pyme podría definir, por ejemplo, el siguiente objetivo:

Objetivo: mejorar la confiabilidad de las entregas a los clientes.

Sus resultados clave podrían ser:

aumentar las entregas realizadas a tiempo desde un 72% hasta un 92%;
reducir los reprocesos desde un 8% hasta un 3%;
disminuir el atraso promedio desde cinco días hasta menos de dos días.

En este caso, el OKR establece el desafío que la organización desea alcanzar.

Los KPI, en cambio, permiten monitorear de manera continua variables como el porcentaje de entregas a tiempo, la tasa de reprocesos y los días promedio de atraso.

Ambas herramientas pueden complementarse. El problema aparece cuando cada área formula objetivos ambiciosos de manera aislada.

Producción puede intentar maximizar el volumen. Ventas puede proponerse aumentar la facturación. Compras puede buscar reducir los costos. Finanzas puede intentar contener los gastos.

Por separado, todos estos objetivos parecen razonables. Sin embargo, si no existe una dirección común, podrían entrar en conflicto.

Producción puede aumentar el volumen sacrificando calidad. Ventas puede cerrar negocios con márgenes insuficientes. Compras puede elegir materiales más económicos que aumenten los reprocesos. Finanzas puede reducir gastos que eran necesarios para mantener la operación.

Por eso, tanto los OKR como los KPI deben estar conectados con la estrategia global de la empresa.

No se trata de que cada área corra más rápido. Se trata de que toda la organización avance en la misma dirección.

Medir demasiado también puede ser un problema

Cuando una empresa descubre el valor de los datos, puede caer fácilmente en el extremo contrario: intentar medirlo todo.

Entonces aparecen planillas con decenas de indicadores, dashboards llenos de gráficos y reuniones donde se revisa una enorme cantidad de información sin llegar a conclusiones claras. El problema deja de ser la falta de datos y pasa a ser el exceso de ruido.

Aquí aparece un antiguo principio conocido como KISS, sigla de Keep It Simple, Stupid. Aunque su traducción literal puede sonar poco diplomática —y hasta un poco divertida—, su mensaje es bastante sensato: mantener las cosas simples.

Una pyme no necesita comenzar con cincuenta KPI ni transformar cada actividad cotidiana en una métrica. Puede partir con seis, ocho o diez indicadores realmente relevantes, siempre que estén conectados con sus objetivos, se comprendan con facilidad y exista alguien responsable de revisarlos.

Porque, al final, un tablero que nadie entiende, nadie actualiza o nadie utiliza puede ser muy sofisticado, pero sigue siendo inútil.

Un buen sistema de indicadores debería responder, al menos, cuatro preguntas:

¿Qué queremos conseguir?
¿Cómo sabremos si estamos avanzando?
¿Quién es responsable de revisar el resultado?
¿Qué decisión tomaremos si el indicador se desvía?

Si estas preguntas no tienen respuesta, probablemente el indicador todavía no está bien diseñado.

Indicadores que muestran el pasado y otros que permiten anticiparse

No todos los KPI cumplen la misma función. Existen indicadores de resultado, conocidos como lagging indicators, que muestran algo que ya ocurrió.

Algunos ejemplos son:

ventas mensuales;
EBITDA;
margen neto;
número de reclamos;
rentabilidad de un proyecto;
accidentes ocurridos;
incumplimientos de plazo.

Estos indicadores son necesarios, pero presentan una limitación: cuando aparecen, el resultado ya se produjo.

Por otra parte, existen indicadores adelantados o leading indicators, que pueden advertir anticipadamente un cambio futuro.

Por ejemplo:

cantidad de cotizaciones enviadas;
tasa de conversión comercial;
horas de mantenimiento preventivo;
porcentaje de avance de un proyecto;
nivel de utilización de la capacidad;
horas de capacitación;
atrasos acumulados;
porcentaje de cuentas por cobrar próximas a vencer.

La rentabilidad mensual muestra lo que ya ocurrió. En cambio, una caída sostenida en las cotizaciones aceptadas, un aumento de las horas improductivas o una mayor cantidad de entregas retrasadas pueden advertir que la rentabilidad futura está en riesgo.

Una buena gestión necesita ambos tipos de indicadores. Debe mirar por el espejo retrovisor, pero también observar el camino que viene por delante.

Los indicadores también pueden generar conductas equivocadas

Medir no es un proceso completamente neutral. Las personas reaccionan a los objetivos, a los incentivos y a la manera en que serán evaluadas.

Daniel Kahneman, psicólogo y ganador del Premio Nobel de Economía, abordó en Pensar rápido, pensar despacio, publicado originalmente en 2011, la manera en que nuestros juicios y decisiones pueden verse afectados por intuiciones, sesgos, exceso de confianza y formas incompletas de interpretar la información. (Macmillan Publishers)

Kahneman no desarrolló una teoría específica sobre KPI. Sin embargo, sus aportes permiten comprender por qué el diseño de un sistema de medición requiere cuidado. Si un área de producción es evaluada únicamente por la cantidad de unidades fabricadas, podría aumentar la producción sacrificando calidad. Si compras es evaluada exclusivamente por conseguir el precio más bajo, podría seleccionar proveedores que generen retrasos o materiales defectuosos. Si ventas recibe incentivos solo por facturación, podría cerrar negocios con márgenes insuficientes o condiciones de pago poco convenientes. Si operaciones es evaluada únicamente por cumplir fechas, podría lograrlo recurriendo permanentemente a horas extraordinarias.

El indicador mejora, pero la empresa empeora.

Por eso los KPI deben diseñarse escuchando a las personas que participan en los procesos y evitando optimizar un área a costa del resultado general. El objetivo no debería ser controlar a los colaboradores. El objetivo debe ser comprender el funcionamiento de la organización, detectar brechas y facilitar mejores decisiones.

La tecnología ayuda, pero no reemplaza el criterio

Actualmente es posible conectar información proveniente de sistemas contables, bancos, ventas, producción, inventarios y recursos humanos. Las herramientas de inteligencia de negocios, automatización e inteligencia artificial permiten construir proyecciones, detectar desviaciones y presentar información prácticamente en tiempo real. Sin embargo, un dashboard sofisticado no corrige una estrategia poco clara.

La tecnología puede organizar y visualizar los datos, pero los líderes siguen siendo responsables de definir qué importa, qué resultados esperan y qué decisiones tomarán.

Antes de pensar en el software, una empresa debería preguntarse:

¿Cuál es nuestra prioridad?
¿Qué problema queremos resolver?
¿Qué datos necesitamos?
¿Con qué frecuencia los revisaremos?
¿Qué acción concreta puede surgir de esta información?

Sin estas definiciones, el dashboard corre el riesgo de convertirse en una pantalla atractiva que nadie utiliza.

Comenzar es más sencillo de lo que parece

Una pyme no necesita convertirse en una gran corporación para comenzar a trabajar con indicadores. Tampoco necesita implementar inmediatamente un Balanced Scorecard completo, una metodología formal de OKR o una gran plataforma tecnológica.

Puede comenzar identificando algunos aspectos esenciales:

caja proyectada;
ventas y margen;
cuentas por cobrar;
cumplimiento de plazos;
reprocesos;
productividad;
satisfacción del cliente;
utilización de la capacidad.

Lo importante es que los indicadores seleccionados sean confiables, comprensibles y revisados de manera periódica. Los KPI no administran una empresa por sí solos. Su valor aparece cuando los líderes los interpretan, conversan sobre ellos y los convierten en acciones. Porque cuando una empresa no define una ruta, las urgencias terminan definiéndola por ella. Y cuando el día a día se transforma en una carrera permanente por la caja, los plazos y los problemas operacionales, medir deja de ser una sofisticación reservada para las grandes compañías.

Se convierte en una necesidad para sobrevivir, aprender y crecer con mayor claridad.

En definitiva, los números sí importan. Pero importan todavía más cuando están conectados con una estrategia, con las personas y con las decisiones que realmente mueven el negocio.

En ESGmodels ayudamos a las empresas a transformar datos dispersos, procesos y objetivos en indicadores que permitan decidir con mayor claridad. Si este artículo te hizo pensar en la forma en que estás midiendo el desempeño de tu organización, puedes dejarnos un comentario en el formulario de contacto. Nuestro equipo se comunicará contigo para conocer tu realidad y explorar cómo comenzar a medir aquello que realmente mueve tu negocio.

Referencias

Grove, A. S. (1983). High Output Management. Random House.
Kahneman, D. (2011). Thinking, Fast and Slow. Farrar, Straus and Giroux. (Macmillan Publishers)
Kaplan, R. S., y Norton, D. P. (1992). “The Balanced Scorecard—Measures That Drive Performance”. Harvard Business Review, enero-febrero de 1992. (Harvard Business Review)
Ministerio de Economía, Fomento y Turismo. (2024). Séptima Encuesta Longitudinal de Empresas: informe de resultados. (Ministerio de Economía)
What Matters. (2025). “The OKR Origin Story: Andy Grove and Intel”. (What Matters)