Medir es importante. Saber dónde concentrar los esfuerzos puede serlo aún más.
En una empresa siempre hay algo que mejorar.
Vender más. Reducir costos. Mejorar la caja. Disminuir reprocesos. Comprar una máquina. Implementar un ERP. Automatizar procesos. Contratar personas. Mejorar los plazos de entrega.
La lista puede crecer bastante rápido.
De hecho, probablemente sea mucho más fácil encontrar diez cosas mejorables que responder una pregunta aparentemente sencilla:
¿Cuál deberíamos mejorar primero?
En el artículo anterior hablamos sobre la importancia de los KPI y de cómo incluso una empresa pequeña necesita información para tomar mejores decisiones.
Pero medir abre un segundo problema.
Supongamos que ya tenemos los indicadores. Sabemos que el margen está cayendo, que los atrasos aumentaron y que la caja está más apretada.
¿Y ahora qué?
Para explorar esa pregunta, imaginemos una empresa ficticia: una pyme industrial que fabrica productos a pedido. Tiene clientes, vende razonablemente bien y está creciendo. Sin embargo, durante los últimos meses algo comenzó a sentirse distinto. Las ventas aumentaron un 15%, pero el margen disminuyó. Aparecieron más horas extra. Los atrasos aumentaron. Producción reclama a ventas. Ventas culpa a producción. Finanzas advierte que la caja está cada vez más presionada.
El gerente concluye:
“Necesitamos vender más para compensar.”
¿Seguro?
Quizás antes de actuar convenga hacer algo menos intuitivo:
pelar una cebolla.
No porque administrar una pyme necesariamente haga llorar —aunque algunos cierres de mes podrían discutirlo—, sino porque en gestión la primera capa que vemos rara vez explica todo lo que ocurre debajo.
Hay que seguir quitando capas.
La primera capa: los números nos muestran síntomas
Lo primero que tenemos frente a nosotros son los indicadores.
Ventas +15%.
Margen ↓.
Horas extra ↑.
Entregas atrasadas ↑.
Caja ↓.
Aquí aparece una contribución fundamental de Robert Kaplan y David Norton. Cuando desarrollaron el Balanced Scorecard, cuestionaron la idea de evaluar una organización únicamente a través de indicadores financieros. Una empresa necesita observar también aquello que ocurre con sus clientes, procesos internos y capacidades organizacionales, porque una mirada exclusivamente financiera puede resultar insuficiente para comprender qué está impulsando el desempeño (Kaplan & Norton, 1992).
Eso amplía nuestra mirada.
La empresa del ejemplo no tiene simplemente un problema de margen. Los números muestran que algo está ocurriendo en distintas partes del negocio al mismo tiempo. Pero aquí aparece una distinción importante: medir un problema no significa haberlo entendido. Cinco indicadores deteriorados podrían representar cinco problemas diferentes. O podrían ser cinco síntomas de una misma causa.
Necesitamos quitar otra capa.
Segunda capa: ¿qué está ocurriendo realmente?
Aquí la estrategia comienza antes de decidir. Richard Rumelt plantea en Good Strategy/Bad Strategy que el núcleo de una buena estrategia contiene tres elementos: un diagnóstico, una política orientadora y un conjunto de acciones coherentes.
La primera palabra es fundamental: diagnóstico.
Volvamos a nuestra empresa.
El gerente observa que el margen cayó y propone aumentar las ventas. Parece razonable. Pero cuando profundizamos en los datos encontramos algo diferente. La empresa tiene suficiente demanda. El problema aparece cuando aumenta el volumen de pedidos: una parte específica de la operación comienza a saturarse. Los trabajos se acumulan, aparecen urgencias, aumentan las horas extra, se compran materiales con menos planificación y algunos pedidos deben reprocesarse para poder cumplir.
Entonces podemos reformular el problema: La empresa no tiene principalmente un problema de ventas. Tiene dificultades para transformar el crecimiento de las ventas en crecimiento rentable.
Eso cambia completamente la conversación. Porque si el diagnóstico es correcto, vender otro 15% podría no solucionar el problema. Podría agravarlo.
Ese es uno de los puntos más interesantes del pensamiento de Rumelt: una estrategia no comienza simplemente declarando qué queremos conseguir. Primero necesitamos comprender qué desafío debemos superar.
Los datos nos mostraron los síntomas. El diagnóstico empieza a conectar esos síntomas y explicar qué puede estar ocurriendo detrás.
Pero todavía nos falta algo. Sabemos que el crecimiento está tensionando la operación. ¿Dónde exactamente?
Quitamos otra capa.
Tercera capa: no todas las mejoras mejoran el sistema
Aquí el pensamiento de Eliyahu Goldratt resulta especialmente útil. Su Theory of Constraints propone observar la organización como un sistema cuyo desempeño está condicionado por sus restricciones.
Volvamos a nuestra fábrica y hagamos el proceso deliberadamente sencillo. Para terminar un producto, cada unidad debe pasar obligatoriamente por cuatro procesos consecutivos. Ninguno puede saltarse una etapa:
Corte → Mecanizado → Terminación → Despacho
Supongamos ahora que la capacidad máxima de cada etapa es:
Corte: 100 unidades/hora
↓
Mecanizado: 100 unidades/hora
↓
Terminación: 50 unidades/hora
↓
Despacho: 100 unidades/hora
¿Cuál es entonces la capacidad máxima de la línea completa? A primera vista podríamos mirar las capacidades de 100 unidades por hora y pensar que existe bastante capacidad disponible. Pero cada producto necesita completar las cuatro etapas antes de poder ser entregado. Corte puede preparar 100 unidades en una hora. Mecanizado puede recibir y procesar esas 100. Pero cuando llegan a Terminación ocurre algo importante: durante esa hora solo pueden procesarse 50. Las otras 50 deberán esperar.
Y como Despacho solo puede trabajar con productos que ya terminaron la etapa anterior, tampoco podrá despachar más de esas 50 unidades terminadas. Por lo tanto, aunque tres de las cuatro etapas tengan capacidad para procesar 100 unidades por hora, la línea completa solo puede entregar aproximadamente 50 unidades por hora.
Terminación se ha convertido en la restricción del sistema. Ahora imaginemos que el gerente ve acumulación de trabajo y decide invertir en una máquina nueva para Corte.
La capacidad de Corte aumenta:
100 → 150 unidades/hora.
Su indicador de productividad mejora espectacularmente. Pero Terminación continúa procesando 50. La capacidad real del sistema completo sigue siendo aproximadamente:
50 unidades/hora.
¿Qué conseguimos? Más capacidad local. Más piezas esperando. Posiblemente más inventario en proceso. Pero no necesariamente más productos terminados y vendidos. Esta es una de las ideas más provocadoras de Goldratt: una mejora local no necesariamente constituye una mejora para el sistema completo.
Y la restricción no tiene por qué ser una máquina. En otra empresa podría ser la capacidad comercial. En otra, el capital de trabajo. En otra, la aprobación técnica. En otra, la información necesaria para cotizar correctamente. Y en muchas pymes puede ser algo mucho más cotidiano: todo necesita ser revisado por el dueño.
Treinta personas pueden tener capacidad disponible, pero si veinte decisiones diarias esperan la aprobación de una sola persona, probablemente encontramos una restricción bastante interesante. Entonces nuestra empresa ficticia acaba de descubrir algo importante.
No necesita simplemente “mejorar producción”.
Necesita comprender qué está limitando el flujo del sistema y qué ocurriría con el resultado del negocio si consiguiera intervenir sobre ello.
Pero aparece otro problema. La empresa también podría mejorar su ERP, renovar vehículos, contratar vendedores, desarrollar un dashboard, capacitar supervisores y lanzar una nueva línea.
Todas parecen buenas ideas. ¿Qué hacemos con ellas?
Seguimos quitando capas.
Cuarta capa: estrategia también significa decir “ahora no”
Aquí aparece Michael Porter. En su clásico artículo What Is Strategy?, Porter distingue la estrategia de la simple eficiencia operacional y pone especial énfasis en las elecciones y los trade-offs (Porter, 1996).
Traducido a nuestra empresa: elegir una prioridad significa aceptar que otras cosas tendrán que esperar.
Supongamos que dispone de $20 millones para invertir y de una capacidad gerencial limitada para implementar cambios. Podría repartir esos recursos:
$4 millones en marketing.
$4 millones en software.
$4 millones en capacitación.
$4 millones en equipamiento.
$4 millones en automatización.
A primera vista parece prudente.
Estamos mejorando cinco cosas. Pero aparece una pregunta bastante más incómoda:¿alguna de esas cinco inversiones está resolviendo aquello que realmente limita el desempeño del negocio? Si no lo sabemos, distribuir recursos puede sentirse responsable y, al mismo tiempo, diluir el impacto.
Porque el recurso escaso no es solamente dinero. También son las horas del gerente, la atención de las personas, la capacidad para implementar cambios y la energía de la organización. Una empresa puede tener siete proyectos importantes. Lo que difícilmente puede tener son siete prioridades número uno.
Elegir no significa necesariamente que las otras iniciativas sean malas. Puede significar algo mucho más sencillo: “Esto es importante, pero ahora no.” Y a veces esa es una de las decisiones más difíciles de tomar.
Seguimos pelando.
El centro de la cebolla: encontrar un desafío importante, pero también alcanzable
Después de mirar los indicadores, entender mejor el problema, identificar qué está limitando al sistema y aceptar que no podemos hacerlo todo simultáneamente, llegamos finalmente al centro de nuestra cebolla.
Y aquí volvemos a Richard Rumelt. En The Crux, Rumelt desarrolla una idea particularmente interesante: hacer estrategia no consiste simplemente en identificar el problema más grande que tiene una organización. Hay problemas enormes sobre los cuales una empresa tiene muy poca capacidad de acción.
Una pyme puede enfrentar una desaceleración económica, la entrada de un competidor internacional o un cambio tecnológico que transforma su industria. Son desafíos importantes. Pero decidir: “Durante los próximos 90 días solucionaremos la desaceleración de la economía.” Probablemente no sea una estrategia demasiado útil.
El desafío sobre el cual concentramos nuestros esfuerzos necesita combinar dos características: Ser suficientemente importante como para que avanzar sobre él produzca una diferencia relevante y suficientemente abordable como para que la organización tenga posibilidades reales de hacerlo.
Ahí está la esencia del crux. Volvamos por última vez a nuestra empresa.
El análisis mostró que Terminación está restringiendo la capacidad del sistema. La empresa podría resolverlo construyendo una nueva planta, comprando varias máquinas y duplicando su capacidad. Impacto potencial: enorme.
¿Es una alternativa realista para los próximos 90 días? Probablemente no. Pero quizás los datos muestran que una parte importante de las 50 unidades por hora de capacidad teórica se pierde porque Terminación espera materiales, recibe información incompleta o debe repetir trabajos defectuosos provenientes de etapas anteriores.
Eso cambia la pregunta. Ya no necesitamos: “Duplicar la capacidad de la empresa.” Podríamos proponernos algo mucho más concreto:
“Durante los próximos 90 días aumentaremos la capacidad efectiva del proceso crítico reduciendo esperas y reprocesos.”
Sigue siendo importante. Pero ahora también parece alcanzable. Y esa combinación importa. Porque una estrategia demasiado ambiciosa puede terminar siendo simplemente una aspiración. Mientras que una demasiado fácil puede cumplirse sin cambiar significativamente el desempeño.
El desafío está en encontrar aquel punto donde vale la pena actuar y, al mismo tiempo, tenemos una posibilidad razonable de producir un avance real. Del foco a acciones que se refuerzan. Encontrar ese desafío tampoco basta.
Aquí recuperamos las otras dos partes del núcleo estratégico planteado por Rumelt: una política orientadora y acciones coherentes. Podemos explicarlo de manera bastante sencilla. Si hemos decidido cuál es el problema sobre el que concentraremos nuestros esfuerzos, nuestras principales acciones deberían apuntar en la misma dirección.
En nuestra empresa podríamos:
Son acciones diferentes. Pero no son cinco proyectos independientes.
Todas atacan el mismo desafío y se refuerzan entre sí. La planificación evita esperas. La reducción de reprocesos libera capacidad. Los indicadores permiten saber si las acciones están funcionando. Y la decisión de postergar otros proyectos protege el foco. Ahí aparece la coherencia.
Es muy distinto de declarar simultáneamente como prioridades: implementar un ERP, aumentar las ventas, renovar la página web, comprar maquinaria, reducir inventario y lanzar una nueva línea de productos. Todas podrían ser buenas ideas. Pero juntas no necesariamente constituyen una estrategia.
La coherencia aparece cuando las acciones responden a un diagnóstico común y concentran los recursos disponibles sobre aquello que hemos decidido resolver.
Así, los 90 días dejan de ser simplemente una fecha. Se convierten en un horizonte de foco y acción alcanzable. Después de quitar las capas. Comenzamos nuestra historia observando cinco indicadores deteriorados. Podríamos haber creado cinco proyectos. En cambio, fuimos quitando capas. Los indicadores nos ayudaron a observar. El diagnóstico nos permitió entender. La mirada sistémica nos ayudó a identificar qué estaba limitando el desempeño. La estrategia nos obligó a elegir y renunciar.
Y finalmente convertimos esa elección en acciones coherentes alrededor de un desafío importante y abordable.
Podemos resumir esta reflexión así:
Medir → Entender → Encontrar la restricción → Elegir → Actuar con coherencia
La metáfora de las capas que utilizamos aquí no corresponde a un modelo desarrollado conjuntamente por estos autores. Es una síntesis conceptual para conectar distintas perspectivas de estrategia y gestión alrededor de una pregunta práctica: dónde concentrar los esfuerzos cuando los recursos son limitados.
Es simplemente una forma de conectar aportes de distintas corrientes de estrategia y gestión para responder una pregunta bastante práctica. Porque administrar una empresa no consiste solamente en encontrar oportunidades de mejora. Eso probablemente sea lo fácil.
Lo difícil es distinguir entre:
lo que podemos mejorar,
lo que sería bueno mejorar,
y lo que realmente necesitamos mejorar ahora.
Y quizás esa diferencia sea todavía más importante en una pyme, donde capital, personas y tiempo gerencial suelen ser recursos especialmente escasos. Por eso los 90 días de este artículo no son una receta.
Son una provocación.
Tu empresa probablemente necesita mejorar varias cosas. Pero si te obligaran a escoger solamente una…
¿Sabrías cuál tendría el mayor impacto sobre el negocio? Y agregaría una segunda pregunta: ¿es algo sobre lo que realmente puedes producir un avance?
Porque el foco no está necesariamente en elegir el problema más grande. Está en encontrar un desafío suficientemente importante para mover el resultado y suficientemente alcanzable para poder actuar sobre él.
Si la respuesta no aparece con claridad, quizás la primera tarea no sea comenzar otro proyecto.
Quizás sea seguir quitando capas.
Referencias
Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1992). The Balanced Scorecard—Measures That Drive Performance. Harvard Business Review, 70(1), 71–79.
Porter, M. E. (1996). What Is Strategy? Harvard Business Review, 74(6), 61–78.
Rumelt, R. P. (2011). Good Strategy/Bad Strategy: The Difference and Why It Matters. Crown Business.
Rumelt, R. P. (2022). The Crux: How Leaders Become Strategists. PublicAffairs.
Goldratt, E. M., & Cox, J. (1984). The Goal: A Process of Ongoing Improvement. North River Press.